全球市场的ip。」
布朗提出的框架，核心就是「市场换市场，渠道换渠道」。
新线希望用其全球发行网络和制片资源作为筹码，换取王盛手中掌握的中国市场入场券和排片保障。
接下来的几个小时，谈判围绕着这个深度合作框架展开。
双方就信息共享的深度、联合营销的成本分摊、优先排片的具体定义（例如，保证首周不低于百分之多少的排片率）、以及合作制片的主导权等问题，进行了反复的拉锯。
王盛始终保持着冷静与耐心。
他并未被对方描绘的「全球化合作」蓝图所迷惑，也并未因为对方的强势而退缩。
他清晰地阐述了自己的底线和原则。
「布朗先生，各位，」在王盛示意下，李婷婷将一份精心准备的中文市场数据分析报告摘要（附英文关键数据）分发给新线团队，「中国电影市场在过去三年的复合增长率超过50%。银幕数量，特别是现代化多厅影院的建设正在加速。
根据我们的模型预测，最快在五到八年内，中国年度票房冠军的体量，完全有可能突破1亿美元。
这将使中国成为仅次于北美的全球第二大单一电影市场。」
这份数据，是王盛带来的「重磅炸弹」。
它直观地向新线团队展示了中国市场的恐怖成长潜力。
1亿美元，在2001年，对于任何一家好莱坞公司来说，都是一个不容忽视的数字。
这意味着，未来在中国，一部电影的收入可能堪比在北美本土的表现。
新线团队的人员翻阅着数据，低声交换着意见，表情变得愈发严肃和感兴趣。
王盛趁热打铁：「我理解新线对渠道的重视。
我可以承诺，对于我认为适合中国市场、且有潜力取得佳绩的新线影片，我将动用我的影响力和资源，确保它们获得超高的排片支持，甚至是『定制化』的档期安排。但是——」
他话锋一转，语气坚定：「这个『我认为』至关重要。
最终决定哪些影片能获得这种超级待遇的权力，必须在我手中。
我必须基于对中国观众口味和市场环境的判断来做决策，而不是单纯执行新线的片单。
这是合作的基础，也是确保我们双方利益最大化的关键。」
王盛的底线很明确，他必须是那个「看门人」和「筛选者」，而非简单的渠道提供方。
他要